مفهوم «برنامهریزی» برای مدتی طولانی وجود داشته است. انسانها همواره فعالیتهایی را که قصد انجامشان را دارند، برنامهریزی میکنند. اما اخیراً، رشتهای به نام «استراتژی» پدیدار شده و بسیاری این دو را با هم ترکیب کرده و چیزی به نام «برنامهریزی استراتژیک» را ابداع کردهاند. متأسفانه، این دو مفهوم یکسان نیستند و صرفاً کنار هم قرار دادن نامشان، کمکی به حل این تفاوت بنیادین نمیکند.
بازی برای بردن: چرا استراتژی واقعی فراتر از یک لیست برنامه است
بخش بزرگی از آنچه امروز در دنیای تجارت به عنوان «برنامهریزی استراتژیک» شناخته میشود، هیچ ارتباطی با استراتژی واقعی ندارد. شاید این کلمه را در نام خود داشته باشد، اما در ماهیت خود فاقد آن است. این فرآیند اغلب به فهرستی از فعالیتهایی تقلیل مییابد که شرکت اعلام میکند قصد انجامشان را دارد: «ما قصد داریم تجربه مشتری را بهبود ببخشیم»، «ما قصد داریم این کارخانه جدید را افتتاح کنیم»، «ما قصد داریم یک برنامه جدید توسعه استعداد را شروع کنیم». لیستی طولانی از این موارد وجود دارد و همه آنها در ظاهر خوب به نظر میرسند. اما نتایج نهایی، شرکت را خشنود نخواهد کرد، زیرا در پس این لیست، هیچ استراتژی وجود نداشته است.
استراتژی در برابر برنامهریزی: تفاوت در هسته مرکزی
پس استراتژی واقعاً چیست؟ استراتژی، مجموعهای یکپارچه از انتخابهاست که شما را در یک زمین بازی مشخص، به گونهای قرار میدهد که برنده شوید. بنابراین، استراتژی یک نظریه در قلب خود دارد. نظریهای که توضیح میدهد چرا باید در این زمین بازی باشیم و نه زمینی دیگر؛ و چگونه در همین زمین بازی، در خدمترسانی به مشتریان بهتر از هر رقیب دیگری عمل خواهیم کرد. این نظریه باید منسجم و قابل اجرا باشد؛ یعنی شما باید بتوانید آن را به اقدامات عملی تبدیل کنید تا به یک استراتژی عالی بدل شود.
در مقابل، برنامهریزی نیازی به چنین انسجامی ندارد. یک برنامه معمولاً لیستی از خواستههای پراکنده است: خواسته بخش تولید (ساخت یک کارخانه جدید)، خواسته بازاریابان (عرضه یک برند جدید) و خواسته بخش منابع انسانی (استخدام افراد بیشتر). نتیجه، فهرستی است که فاقد هرگونه انسجام داخلی است و هیچ منطق مشخصی برای چگونگی دستیابی جمعی به یک هدف واحد برای شرکت ارائه نمیدهد.
چرا رهبران تا این حد به برنامهریزی گرایش دارند؟ زیرا برنامهریزی کاملاً آرامشبخش است. برنامهها به منابعی مربوط میشوند که شما قصد دارید هزینه کنید: ساختن یک کارخانه، استخدام نیرو، عرضه یک محصول جدید. همه اینها در سمت هزینههای کسبوکار قرار دارند. و چه کسی هزینههای شما را کنترل میکند؟ پاسخ این است: خود شما. این شما هستید که تصمیم میگیرید چند متر مربع فضا اجاره کنید، چه مقدار مواد اولیه بخرید و چه تعداد نیرو استخدام کنید. این فعالیتها آرامشبخش هستند، زیرا شما بر آنها کنترل کامل دارید.
از سوی دیگر، استراتژی نتیجهای رقابتی را مشخص میکند که شما آرزوی دستیابی به آن را دارید؛ نتیجهای که به مشتریانی وابسته است که محصول یا خدمات شما را به اندازهای بخواهند که حاضر به خرید آن شوند. نکته دشوار این است که شما مشتریان را کنترل نمیکنید. شاید آرزویش را داشته باشید، اما نمیتوانید. آنها تصمیم میگیرند، نه شما. این کار ذاتاً دشوارتری است و به معنای قرار دادن خود در معرض ریسک است. یعنی بگویید: «این چیزی است که ما معتقدیم اتفاق خواهد افتاد.» ما نمیتوانیم آن را از قبل اثبات یا تضمین کنیم، اما این چیزی است که میخواهیم و باور داریم که محقق خواهد شد.
یک مثال واقعی: داستانی از استراتژی در عمل
گفتنِ «من یک کارخانه میسازم و افراد بیشتری استخدام میکنم» بسیار راحتتر از این است که بگویید «من کاری میکنم که مشتریان، پیشنهاد ما را بیشتر از رقبایمان دوست داشته باشند.» و نکته خطرناک در مورد برنامهریزی این است که وقتی شما سرگرم برنامهریزی هستید، به احتمال زیاد حداقل یک رقیب در حال کشف راهی برای برنده شدن است.
میخواهید این را در دنیای واقعی ببینید؟ زمانی که شرکتهای هواپیمایی بزرگ ایالات متحده مشغول برنامهریزی مسیرهای پروازی خود بودند، شرکت کوچکی در تگزاس به نام Southwest وجود داشت که استراتژی مشخصی برای برنده شدن داشت. در ابتدا، این شرکت کوچک و فعالیتش بیاهمیت به نظر میرسید. اما Southwest Airlines به دنبال یک نتیجه خاص بود و یک نظریه داشت: آنها میخواستند جایگزینی برای اتوبوسهای Greyhound باشند؛ یعنی راهی بسیار راحتتر برای رفتوآمد با قیمتی که تفاوت فاحشی با بلیط اتوبوس نداشته باشد.
Southwest گفت: «دیگران با سیستم Hub-and-Spoke پرواز میکنند. ما به صورت Point-to-Point پرواز میکنیم تا هواپیماهایمان روی زمین منتظر نمانند، زیرا پول تنها زمانی به دست میآید که در هوا باشید. ما فقط با هواپیماهای 737 پرواز میکنیم، یک نوع هواپیما، تا گیتها، سیستمها، آموزشها و شبیهسازهایمان همه برای یک مدل تنظیم شوند. ما در پروازها غذا ارائه نمیدهیم، چون در پروازهای کوتاه تخصص داریم. ما از طریق آژانسهای مسافرتی رزرو نمیکنیم و مردم را تشویق میکنیم آنلاین این کار را انجام دهند، زیرا برای همه ارزانتر و راحتتر است.»
این استراتژی یکپارچه، در نهایت به داشتن هزینهای به مراتب پایینتر از هر شرکت هواپیمایی بزرگی منجر شد و به آنها اجازه داد قیمتهای بسیار پایینتری ارائه دهند. از آنجایی که Southwest راهی برای برنده شدن داشت، بزرگ و بزرگتر شد تا جایی که بیشترین مایل-صندلی مسافر را در آمریکا به خود اختصاص داد.
شرکتهای هواپیمایی بزرگ سعی در پیروزی بر یکدیگر نداشتند؛ آنها فقط «برای حضور در بازی، بازی میکردند». شاید هواپیماهای بیشتری میخریدند، گیتهای بیشتری میگرفتند و کمی رشد میکردند، اما بدون داشتن نظریهای در مورد اینکه «چگونه میتوانیم بهتر از رقبایمان باشیم.» این رویکرد تا زمانی کار میکرد که کسی از راه رسید و گفت: «این راهی است برای بهتر بودن از همه دیگران برای این بخش از مشتریان.» و آن بخش از بازار برای همیشه از دست رفت. حالا بازیگران اصلی که «برای حضور در بازی، بازی میکنند» باید بر سر سهم کوچکتری از کیک باقیمانده بجنگند، پس از آنکه Southwest هر سهمی را که میخواهد برمیدارد.
چگونه از «دام برنامهریزی» اجتناب کنیم؟
اگر میخواهید از این دامِ راحتی فرار کنید، چگونه باید شروع کنید؟
مهمترین چیزی که باید تشخیص دهید این است که استراتژی با اضطراب همراه خواهد بود. این شما را تا حدودی عصبی خواهد کرد، زیرا به عنوان یک مدیر، احتمالاً به شما آموزش داده شده کارهایی را انجام دهید که میتوانید از قبل اثبات کنید. اما شما نمیتوانید از قبل ثابت کنید که استراتژی شما موفق خواهد شد. شما میتوانید به یک برنامه نگاه کنید و بگویید: «خب، همه این کارها قابل انجام هستند. بیایید انجامشان دهیم، چون در کنترل ما هستند.» اما این کارها به خودی خود به نتیجه خاصی منجر نخواهند شد. در استراتژی، شما باید بگویید: «اگر نظریه ما در مورد آنچه میتوانیم انجام دهیم و نحوه واکنش بازار درست باشد، این ما را در موقعیت عالی قرار خواهد داد.» فقط این واقعیت را بپذیرید که نمیتوانید در این مورد کامل باشید و نمیتوانید با اطمینان صددرصدی بدانید. و این به معنای مدیریت بد نیست؛ این به معنای رهبری عالی است، زیرا شما به سازمان خود فرصت میدهید تا کار بزرگی انجام دهد.
دومین کاری که باید انجام دهید این است که منطق استراتژی خود را به وضوح بیان کنید. از خود بپرسید: «چه چیزهایی باید در مورد خودمان، صنعت، رقابت و مشتریان درست باشد تا این استراتژی کار کند؟» چرا این کار مهم است؟ زیرا پس از آن میتوانید به دقت به جهان در حال تغییر نگاه کنید. اگر یکی از فرضیات کلیدی شما آنطور که امیدوار بودید پیش نرفت، این به شما امکان میدهد استراتژی خود را به موقع اصلاح کنید. استراتژی یک سفر است و شما به مکانیزمی برای اصلاح، تنظیم و بهبود آن نیاز دارید تا با گذشت زمان بهتر و بهتر شود.
نکته دیگر این است که استراتژی را پیچیده نکنید. عالی است اگر بتوانید استراتژی خود را در یک صفحه بنویسید: اینجا جایی است که ما برای بازی انتخاب میکنیم. اینجا نحوه انتخاب ما برای برنده شدن است. اینها قابلیتهایی است که باید داشته باشیم و اینها سیستمهای مدیریتی مورد نیاز ما هستند. و به این دلیل است که به این هدف و آرزویی که داریم، دست خواهیم یافت. سپس منطق را بیان میکنید؛ یعنی چه چیزهایی باید درست باشد تا همه اینها به آن شکلی که ما امیدواریم، پیش برود. سپس بروید و آن را انجام دهید و در حین پیشرفت، تماشا و اصلاح کنید.
این رویکرد ممکن است تا حدودی نگرانکنندهتر از برنامهریزی به نظر برسد، اما به شما میگویم که اگر فقط برنامهریزی کنید، این راهی برای تضمین باخت است. اگر استراتژی داشته باشید، این بهترین شانس ممکن برای برنده شدن را به شما میدهد. حال انتخاب با شماست، استراتژی یا برنامهریزی؟!